Modelli di lavoro ibridi – Cosa deve essere considerato durante l’introduzione?

Il COVID-19 ha accelerato enormemente la trasformazione dei modelli di lavoro. L’Hybrid Work Compass, uno studio congiunto dell’Università di San Gallo, di Novu Office e di HR Campus, mostra che in futuro il 77% delle aziende in Svizzera lavorerà in modo ibrido. Tuttavia, pochissime aziende hanno già un quadro chiaro del loro futuro modello di lavoro (figura 1). Allo stesso tempo, lo studio mostra quali sfide centrali le aziende devono affrontare per plasmare con successo la transizione verso un mondo del lavoro più flessibile (figura 2).

Due tematiche chiave che le aziende stanno attualmente affrontando intensamente sono state menzionate a più riprese:

1. Cultura aziendale: in un mondo ibrido, come possono le imprese mantenere viva la propria attuale cultura aziendale e allo stesso tempo avviare il cambiamento culturale necessario per un lavoro ibrido di successo a lungo termine?
2. Supporto al personale: di quali competenze e condizioni quadro aggiuntive ha bisogno il personale per continuare a lavorare in modo proficuo e salutare sul piano psicologico e fisico in futuro?

In seguito allo studio si sono tenuti colloqui con oltre 100 aziende sul modo in cui affrontano le sfide. Il risultato è un mix di soluzioni concrete e suggerimenti per le discussioni che le aziende devono ora condurre.

Che si sia d’accordo o meno con l’affermazione di Peter Drucker, secondo cui «la cultura si mangia la strategia per colazione», una cosa non può essere negata: la cultura aziendale esercita un forte influsso sul successo o l’insuccesso delle aziende. Se il personale ora lavora per il 40-60% da casa, gli incontri casuali e fisici sono inevitabilmente ridotti. Molte aziende si chiedono quindi come possono mantenere viva la propria attuale cultura.

Il tema dello scambio fisico, che va oltre il «lavoro», è in primo piano per molte aziende. I budget per gli eventi sociali sono in aumento e vengono introdotti sempre più spesso «Social Officer» che, oltre a svolgere le loro normali attività, si occupano di organizzare eventi. Fondamentalmente, si tratta di avvicinare fisicamente le collaboratrici e i collaboratori a livello interfunzionale.

Molte aziende stanno inoltre ripensando i loro processi di onboarding. Mentre in passato l’attenzione era rivolta a procedure e strumenti, in futuro si tratterà piuttosto di instaurare rapporti tra i «New Joiner» e il resto dell’organico in modo che facciano conoscenza con le persone e, di riflesso, con la cultura aziendale. Un approccio è costituito dai «Meet and Connect Schedule», durante i quali i nuovi arrivati per mesi incontrano sistematicamente colleghe e colleghi di tutta l’organizzazione. Altre aziende si affidano a «cacce al tesoro sociali», in cui i nuovi assunti devono trovare persone all’interno dell’organizzazione sulla base di «Fun Fact» che le riguardano.

Un altro argomento è l'uguaglianza o l'equità. Nella maggior parte delle aziende, non tutto il personale può lavorare da remoto. Pertanto, è importante che lo sviluppo e la comunicazione si concentrino attivamente su come coinvolgere tutti i dipendenti in un modello di lavoro ibrido. Gli approcci in questo contesto vanno dalla gestione flessibile del tempo (ad es. per le collaboratrici e i collaboratori della produzione) ai giorni di ferie aggiuntivi, passando per le offerte di «parrucchiere in ufficio».

In un mondo del lavoro ibrido, tuttavia, non occorre solo preservare la cultura esistente, ma è necessario anche un cambiamento culturale attivo. I modelli futuri si allontanano da un mondo del lavoro regolamentato (ad es. orari di presenza, reperibilità) per abbracciare la libertà di organizzare il lavoro in modo autoresponsabile.

Un tale cambiamento presuppone fiducia e responsabilità personale in egual misura. Molte aziende prendono il tema del «New Work» come un impulso per affrontare attivamente il tema della cultura. Un aspetto centrale in questo contesto è la leadership. Una cultura della fiducia può funzionare solo se è esemplificata dai dirigenti. La responsabilità personale implica la loro disponibilità a cederla.

La cultura e la leadership sono però solo un aspetto. Allo stesso tempo, il personale deve essere messo in grado non solo di destreggiarsi in un mondo ibrido, ma anche di sentirsi a proprio agio. Ciò influisce sia sulla componente psichica che su quella fisica del benessere.

L’Hybrid Work Compass mostra chiaramente che il tema della «salute mentale» è una sfida centrale. Le collaboratrici e i collaboratori devono imparare a organizzarsi e a tracciare confini tra lavoro e vita privata. Le aziende prestano un’attenzione sempre maggiore a questi aspetti e adattano di conseguenza le offerte di sviluppo del personale.

Al contempo, uno studio Mercer rivela che il 41% del personale avverte la comparsa o l’acutizzarsi di dolori a carico di spalle e schiena poiché lavora sempre più da casa. Ciò si riflette anche nei risultati dell’Hybrid Work Compass: molte aziende offrono già supporto IT all’organico. Tuttavia, sono solo poche le aziende che mettono a disposizione mobili ergonomici.

In sintesi, si può affermare che l’implementazione di successo di un modello di lavoro ibrido richiede ben più del semplice permesso di lavorare da casa per due o tre giorni. Le aziende devono avere una visione olistica della questione e fornire un supporto attivo al personale. Questo è l’unico modo per assicurare un lavoro sano e proficuo per le aziende e l’intero personale.

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