Selbstorganisiertes Arbeiten in agilen Organisationen – ist jeder für seine Gesundheit selber verantwortlich?

Im Zuge der aktuellen Entwicklungen müssen wir uns die Frage stellen, wer in agilen Organisationen die Verantwortung für die Gesundheit der Belegschaft trägt. Aktuelle Veränderungen in der Arbeitswelt wie der Fachkräftemangel und die zunehmende Digitalisierung erfordern Organisationen mit gesunden Mitarbeitenden. Es ist bekannt, dass nur gesunde Mitarbeitende die notwendige Veränderungsbereitschaft für eine erfolgreiche agile Transformation aufbringen können (siehe auch Faktenblatt 50). Demzufolge ist es wichtig das Thema Gesundheit frühzeitig auf die Agenda zu setzten. Ohne Prävention, Früherkennung und entsprechende Massnahmen zur Gesundheitsförderung ist man auf verlorenem Posten.

Wo sollten wir in agilen Settings also ansetzen, um das Thema Gesundheit verankern zu können und dieses wertvolle Gut nicht aus dem Fokus zu verlieren?

Mit Hilfe der untenstehenden Abbildung kann aufgezeigt werden, wie das Thema Gesundheit in einer Organisation auf unterschiedlichen Ebenen angegangen werden kann. Das Thema der Gesundheit in agilen Organisationen aufgrund der Selbstorganisation in die alleinige Verantwortung der Mitarbeitenden zu delegieren, ist jedoch nicht der richtige Ansatz. Vielmehr geht es darum, das Thema Gesundheit auf verschiedenen Ebenen anzugehen und die Mitarbeitenden zu Gesundheitsverhalten zu befähigen. Es braucht gesunde Rahmenbedingungen und gesundheitsförderliches Verhalten.

Spezifische Rollen schaffen: In agilen Settings fällt die zentrale Rolle der Führungsperson – ein wichtiges Puzzleteil in der betrieblichen Gesundheitsförderung – meist weg. In selbstorganisierten Teams finden sich dafür meist spezifische, auf agile Methoden spezialisierte Rollen (z.B. Scrum-Master, Agile Coach). Diese wirken innerhalb der Organisation primär als Veränderungsbegleitung, befähigend und die agile Zusammenarbeit unterstützende Personen. Für das Thema Gesundheit sind diese äusserst anspruchsvollen Rollen aber nicht vorgesehen und ihnen sollten nicht noch weitere Aufgaben zugemutet werden. 

Das heisst, es fehlt die Zuständigkeit für zentrale gesundheitsrelevante Aufgaben, die in traditionellen Organisationen den Führungspersonen zugeteilt sind. Zu diesen Aufgaben gehören das Fordern und Fördern, Warnsignale zu erkennen (Stichwort Früherkennung von Krankheiten, Suchtverhalten etc.) und darauf zu achten, dass eine hohe psychologische Sicherheit herrscht. Konkret zeigt sich in agilen Zusammenarbeitsformen eine mangelnde psychologische Sicherheit im Auftreten von Schattenhierarchien, Seilschaften und mangelnder Fehlerkultur. Mitarbeitende trauen sich dann nicht, offen und konstruktiv über Unsicherheiten und Fehler zu sprechen, was wichtige Voraussetzungen sind für erfolgreiche Zusammenarbeit in agilen Settings.

Um die Verantwortung für das Thema Gesundheit nicht aus den Augen zu verlieren, könnte wie folgt vorgegangen werden:

1. Es sind entsprechende zusätzliche Rollen zu schaffen, wie beispielsweise diejenige eines «health ambassadors» oder eines «psychological safety officers».
2. Danach gilt es, die Rolleninhaber mit spezifischem Blick auf gesundheitsförderliches Verhalten auszubilden und zu befähigen im Rahmen von entsprechenden Trainings durch externe Experten.

Agile Methoden optimal nutzen: Grundsätzlich besteht bei jeder Methode die Gefahr, dass Elemente davon nicht korrekt umgesetzt werden. Da das agile Framework gesundheitsförderliches Potenzial hat (vgl. Blog Gesundheitsbefragungen in agilen Organisationen), kommt der korrekten Umsetzung gerade auch im Hinblick auf die Gesundheitsförderung grosse Wichtigkeit zu. Ein Blick in die Praxis zeigt, dass Reflexionsgefässe wie die Retrospektive teilweise vernachlässigt oder gar ausgelassen werden. Um das Potenzial auszuschöpfen, gilt es Vorgehen und Gefässe in der Praxis richtig einzusetzen und laufend auf den Prüfstand zu stellen. Indem z.B. die Leitfragen zur Retrospektive durch die Gesundheitsrollen geprüft werden und immer wieder reflektiert wird, wie die Gefässe ideal genutzt und gefüllt werden können.

Kompetenzen entwickeln: Man muss sich im Klaren sein, dass agiles Arbeiten fundamentale Veränderungen in der Logik der Zusammenarbeit und dem Mindset mit sich bringt. Dies fordert ohne Frage eine Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden. Folgende Themen spielen in agilen Settings eine wichtige Rolle: Prioritäten setzen, Umgang mit Veränderungen, kollektive Entscheidungsfindung. Auch stellen die agilen Methoden einen hohen Anspruch an die Kooperation. Das heisst, wir müssen lernen effizient und effektiv zu kooperieren. Dazu braucht es ausgeprägte Kompetenzen in den Soft-Skills wie der Kommunikation, Selbstmanagement und Empathie, wobei nicht alles davon trainierbar ist. Es stellt sich also letztlich die berechtigte Frage, inwiefern das agile Setting, Mindset und die selbstorganisierte Arbeitsweise einem als Person entspricht. Nicht alle sind dafür gemacht.

• Eine erfolgreiche Organisation muss das Thema Gesundheit auf der Agenda haben. Dies ist eine zentrale Voraussetzung, um für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein. Dabei sind agile Organisation keine Ausnahme. Die Gesundheit sollte als KPI (oder OKR) bei allen strategischen Entscheiden mitberücksichtig und angestrebt werden. Sie ist ein wichtiger Indikator für motivierte und leistungsfähige Mitarbeitende.
• Gesundheit darf nicht auf die Mitarbeitenden delegiert werden. Jede Organisation muss Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden übernehmen. Dazu sollten entsprechende Gefässe und Rollen geschaffen werden.