Salute psichica e propensione al cambiamento: fattori di successo della trasformazione agile

Il lavoro agile continua a diffondersi. Per quanto concerne lo sviluppo IT, praticamente tutte le aziende rinomate sono passate a metodi agili. Da diverso tempo, la tendenza al lavoro agile non riguarda solo il contesto di IT e tecnica, ma anche altri settori. Già circa un quinto delle imprese a livello intersettoriale afferma di strutturare processi di sviluppo generalmente agili. Oltre un terzo sta attualmente pensando di introdurre metodi agili.  

È giunto dunque il momento di chiedersi come si svolge normalmente una trasformazione dal lavoro tradizionale a quello agile. Quali sono le conseguenze della trasformazione sul personale e in che modo un passaggio di questo tipo può essere organizzato nella maniera più positiva possibile? Il presente articolo fornisce le risposte a suddette domande sulla base dello stato attuale della ricerca, riassunto nel foglio d’informazione 50 di Promozione Salute Svizzera. 

Dans la pratique, on observe souvent qu’une transformation vers des méthodes de travail agiles est abordée comme une procédure technique axée sur les processus. En forçant un peu le trait, on peut dire que le top management fixe des directives que les membres du personnel doivent mettre en œuvre, sans qu’ils puissent s’impliquer dans les processus décisionnels importants ou seulement de manière superficielle. À ce moment-là, on constate généralement que la motivation diminue et que la propension au changement est moindre. Il est donc important de considérer davantage le facteur humain et d’axer la transformation sur les membres du personnel plutôt que sur les processus.

1. Concentrarsi sulle esigenze di base

Gli psicologi Richard Ryan ed Edward Deci definiscono tre esigenze psichiche di base. Se queste vengono soddisfatte, aumenta la motivazione. Lo stesso vale anche per il contesto lavorativo. Inoltre, vengono influenzate positivamente anche la creatività, l’attitudine a risolvere i problemi, la capacità di resistenza nonché il benessere psichico. Di seguito sono riportate le tre esigenze di base. 

• Autonomia: le decisioni importanti che riguardano il proprio lavoro e il contesto lavorativo possono essere prese personalmente.
• Senso di competenza: il proprio lavoro produce i risultati auspicati e ha conseguenze positive.
• Appartenenza: essere parte di un gruppo nell’organizzazione e avere un posto consolidato al suo interno. 

L’osservanza di queste esigenze di base nel corso di una trasformazione incide positivamente sulla propensione al cambiamento e sulla salute psichica del personale, il che a sua volta si ripercuote favorevolmente sullo svolgimento della trasformazione. Ne risulta un circolo virtuoso che si autoalimenta.  

I seguenti fattori di successo delle trasformazioni agili sostengono le tre esigenze di base.

Autonomia

• Volontarietà: il personale interessato precede la trasformazione e prova nuove modalità lavorative e nuovi metodi. La rispettiva esperienza empirica fa aumentare la disponibilità di colleghe e colleghi a provare anch’essi in autonomia.
• Autonomia del team: i team possono stabilire e organizzare autonomamente i loro metodi e processi preferiti. 

Senso di competenza

• Training e coaching: occorre comunicare non solo il nuovo atteggiamento, ma anche i metodi e le pratiche nonché mettere il personale nelle condizioni di poterli attuare. A tale scopo si devono avere le risorse necessarie.  
• Esperimenti congiunti: le persone coinvolte imparano dalle loro esperienze grazie a feedback periodici e creano rapidamente nuove competenze. 

Appartenenza

• Supporto del top management: solo se i progetti vengono supportati attivamente dall’alto, è possibile far nascere un senso di appartenenza all’insegna del motto «Noi in quanto impresa ce la faremo!».
• Valori e principi comuni: il fatto che tutti si orientino agli stessi valori e principi indica la direzione e dà sicurezza nella situazione incerta del cambiamento.  
• Nuovi ruoli: un confronto precoce con la mutata comprensione dei ruoli (soprattutto nel middle management) evita l’incertezza e mostra nuove prospettive. 

In questi fattori si cela moltissimo potenziale. Essi sono decisivi per il successo di una trasformazione. Se attuati nel modo corretto, aumentano la motivazione e la propensione al cambiamento del personale, sostenendo così a loro volta la trasformazione. 

In linea di principio, sono tre le attrici e gli attori che non dovrebbero perdere di vista le esigenze di base del personale:

• top management;
• Human Resources (HR);
• responsabile del progetto di trasformazione.

I suddetti attori si scambiano regolarmente le loro opinioni prima e durante la trasformazione e perfezionano insieme, in modo continuo, i temi prioritari del cambiamento di seguito riportati.

• Valori e principi: nella nostra organizzazione abbiamo un orientamento sufficiente per l’agire quotidiano con l’aiuto di valori e principi comuni?
• Lavoro di conduzione e nuovi ruoli: come ripartiamo il lavoro di conduzione? Di quali nuovi ruoli abbiamo bisogno per farlo?
• Training e coaching: di cosa ha bisogno il personale in termini di coaching, training e accompagnamento del processo e come garantiamo questo supporto (internamente, esternamente)?  
• Di quali strutture hanno bisogno i team organizzati autonomamente per poter lavorare il più possibile senza barriere?

I tre attori hanno dunque una chiara visione comune dei temi del cambiamento e plasmano così in maniera decisiva la cultura dell’impresa. 

Scegliendo consapevolmente di mettere al centro della trasformazione le esigenze di base del personale si mette in moto un circolo virtuoso che aumenta a sua volta le prospettive di successo della trasformazione agile mediante il rafforzamento della salute psichica e della propensione al cambiamento. 

Informazioni approfondite sull’organizzazione favorevole alla salute delle trasformazioni agili sono disponibili nel foglio d’informazione 50 di Promozione Salute Svizzera.