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Travail agile – Gestion des conflits et santé

Les conflits font partie du quotidien des équipes agiles. Il incombe aux membres de l’équipe de les traiter avec une organisation autonome croissante. La Feuille d’information 54 de Promotion Santé Suisse décrit les potentiels de conflit au sein des équipes agiles et leurs répercussions sur la santé psychique. Elle présente les conditions et processus au niveau de l’équipe et les conditions-cadres au niveau de l’organisation qui contribuent à une gestion constructive des conflits. La gestion proactive des conflits contribue au succès de la coopération et au développement des personnes et de l’organisation.

Prof. Dr. Albert Vollmer
FHNW

Potentiels de conflit au sein des équipes agiles

Les équipes agiles sont une forme d’équipe particulière, car elles requièrent un niveau élevé d’organisation autonome et un haut degré de coopération et de communication. Les équipes ont généralement une composition interdisciplinaire et disposent d’une grande autonomie de décision. Les fonctions de gestion sont réparties entre les membres de l’équipe et ne sont pas assumées par un dirigeant «classique». Concernant les conflits, ces caractéristiques sont importantes dans la mesure où des conflits surgissent lors de la transition des équipes traditionnelles aux équipes agiles, en raison des exigences liées à la nouvelle situation.

Les potentiels de conflit se présentent à différents niveaux. La Feuille d’information explique que les conflits se multiplient lorsque les décisions doivent être adoptées conjointement au sein de l’équipe et mises en œuvre de façon contraignante. Les comportements individuels, qui sont souvent marqués par des concepts traditionnels, peuvent comporter un potentiel de conflit. L’implication peu claire de l’équipe agile dans les structures de l’organisation engendre aussi fréquemment des conflits aux interfaces. Le grand défi à relever par les équipes agiles est que les conflits ne peuvent plus être délégués à un dirigeant, mais doivent être résolus dans le cadre de l’organisation autonome, c’est-à-dire par les membres de l’équipe eux-mêmes.

Influence des conflits sur la santé psychique

Les conflits pouvant nuire non seulement à la performance de l’équipe, mais aussi à la santé de ses membres, il convient de les gérer. Ces conséquences négatives se manifestent par exemple par un stress lié au travail et aux conflits, une humeur dépressive, un burn-out ou une diminution de la satisfaction au travail. Les conflits autour de relations et de rôles, les expériences conflictuelles négatives et la gestion des conflits par l’évitement, en particulier, sont négativement liés au sens de cohérence, c’est-à-dire la compréhensibilité, la gérabilité et la significabilité de l’environnement de travail.

Toutefois, les conflits ne sont pas que négatifs. Ils recèlent aussi des potentiels tels que la possibilité, en présence d’opinions divergentes, d’élargir son propre horizon et de mettre au point, en commun, de nouvelles solutions. Ils constituent donc également des opportunités d’apprentissage et d’innovation.

Gestion proactive des conflits

Pour atténuer les effets négatifs et tirer profit du potentiel inhérent aux conflits, les aspects suivants sont déterminants:

  • il existe des objectifs communs
  • les membres de l’équipe traitent les conflits de manière coopérative, une communication ouverte a lieu
  • les intérêts personnels et ceux des autres sont reconnus et pris en compte
  • les conflits concernant les tâches ne débordent pas sur les conflits relationnels
  • les conflits sont traités à un stade précoce

Il nous paraît essentiel que les équipes agiles soient conscientes de l’importance que revêtent les conflits et soient en mesure de les déceler et gérer.

Conditions

À l’échelle de l’équipe, la gestion coopérative des conflits devrait faire partie intégante de la coopération. Ceci implique par exemple que les conflits soient perçus comme un problème à résoudre ensemble, que les différentes opinions soient exprimées et que des décisions tenant compte des perspectives et préoccupations diverses soient prises. Un système de feed-back contribue en outre à éviter ou identifier à un stade précoce les situations conflictuelles. Et lorsque des conflits surviennent, une équipe agile doit être à même de les gérer, par exemple sous forme de modération assumée par l’un de ses membres. Il convient donc d’acquérir les compétences nécessaires et de mettre en place des méthodes appropriées. Objectifs partagés et possibilité d’aborder les sujets délicats sans avoir à craindre de représailles: telles sont les conditions nécessaires à une gestion réussie des conflits au niveau de l’équipe.

À l’échelle de l’organisation, l’implication des équipes agiles dans l’organisation globale doit être clarifiée, notamment si cette dernière fonctionne de façon traditionnelle. La gestion des conflits requiert une structure de support générale, avec par exemple des points de contact, des forums de réflexion et/ou des coachs. Des stages de formation continue transmettant des connaissances et présentant des méthodes de gestion des conflits devraient être proposés.

Conclusion

Les conflits font partie intégrante des équipes agiles. Il incombe aux membres de l’équipe de les identifier et de les traiter avec une organisation autonome. Ces membres doivent par conséquent être formés en conséquence. Il s’impose par ailleurs d’instaurer des conditions-cadres propices à un traitement coopératif des conflits. Il est ainsi possible d’atténuer les effets négatifs et de tirer profit du potentiel positif afin de promouvoir non seulement la performance de l’équipe, mais aussi la santé psychique de ses membres.