La santé psychique et la propension au changement comme facteurs de réussite de la transformation agile

Le travail agile continue de se développer. Dans le domaine du développement informatique, pratiquement toutes les entreprises renommées sont passées aux méthodes agiles. La tendance au travail agile se répand depuis quelques temps déjà du contexte informatique et technique à d’autres secteurs. Environ un cinquième des entreprises déjà, tous secteurs confondus, déclarent concevoir leurs processus de développement de manière agile. Et plus d’un tiers d’entre elles réfléchissent actuellement à l’idée d’introduire des méthodes agiles.

Il est grand temps de se demander comment devrait se dérouler une telle transformation, du travail traditionnel au travail agile? Quels sont les effets d'une telle transition sur les membres du personnel et comment l’organiser de la manière la plus positive possible? Cet article apporte des réponses à ces questions sur la base de l’état actuel de la recherche, qui est résumé dans la feuille d’information 50 de Promotion Santé Suisse.

Dans la pratique, on observe souvent qu’une transformation vers des méthodes de travail agiles est abordée comme une procédure technique axée sur les processus. En forçant un peu le trait, on peut dire que le top management fixe des directives que les membres du personnel doivent mettre en œuvre, sans qu’ils puissent s’impliquer dans les processus décisionnels importants ou seulement de manière superficielle. À ce moment-là, on constate généralement que la motivation diminue et que la propension au changement est moindre. Il est donc important de considérer davantage le facteur humain et d’axer la transformation sur les membres du personnel plutôt que sur les processus.

1. Tenir compte des besoins fondamentaux

Les psychologues Richard Ryan et Edward Deci définissent trois besoins humains fondamentaux. S’ils sont respectés, la motivation augmente; cela s’applique également au contexte de travail. La créativité, le comportement de résolution des problèmes, l’endurance et le bien-être psychique sont en outre influencés positivement. Ces trois besoins fondamentaux sont les suivants:

• Autonomie: les décisions importantes qui concernent le propre travail et le contexte professionnel peuvent être prises par les membres du personnel.
• Expérience vécue de la compétence: le propre travail apporte les résultats souhaités et a des répercussions positives.
• Appartenance: faire partie d’un groupe au sein de l’organisation et y trouver sa place.

Lorsqu’une transformation prend en compte ces besoins fondamentaux, on observe des effets positifs sur la propension au changement et la santé psychique des membres du personnel. Ce qui, à son tour, exerce une influence positive sur le déroulement de la transformation. Il en résulte un cycle vertueux.

Les facteurs de réussite suivants des transformations agiles soutiennent les trois besoins fondamentaux:

Autonomie

• Volontariat: les membres du personnel intéressés jouent le rôle d’éclaireur en essayant de nouvelles façons de travailler et de nouvelles méthodes. Leurs rapports d’expériences facilitent la tâche de leurs collègues pour qu’ils et elles se lancent à leur tour.
• Autonomie de l’équipe: les équipes peuvent déterminer et concevoir elles-mêmes leurs méthodes et processus de prédilection.

Expérience vécue de la compétence

• Formations et coachings: non seulement la nouvelle attitude mais aussi les méthodes et les pratiques doivent être communiquées et les membres du personnel doivent pouvoir les appliquer. Cela implique la mise à disposition des moyens nécessaires.
• Expériences communes: grâce à des feed-backs réguliers, les personnes concernées apprennent de leurs expériences et acquièrent rapidement de nouvelles compétences.

Appartenance

• Soutien du top management: ce n’est qu’en soutenant activement le projet depuis l’échelon le plus haut qu’un sentiment de communauté peut émerger: un «Nous, en tant qu’entreprise, accomplissons cela!».
• Valeurs et principes communs: si tout le monde est guidé par les mêmes valeurs et principes, cela donne une orientation et offre une sécurité dans la situation incertaine du changement.
• Nouveaux rôles: un échange précoce sur le changement de compréhension des rôles (en particulier chez les cadres de l’échelon intermédiaire) permet d’éviter l’incertitude et de montrer de nouvelles perspectives.

Ces facteurs recèlent beaucoup de potentiel. Ils sont déterminants pour le succès d’une transformation. Si ces facteurs sont bien mis en œuvre, la motivation et la propension au changement des membres du personnel augmentent, ce qui favorise la transformation.

Fondamentalement, trois acteurs devraient collaborer pour veiller aux besoins fondamentaux des membres du personnel:

• le top management
• les ressources humaines (RH)
• la direction du projet de transformation

Ces trois acteurs échangent régulièrement, avant et pendant la transformation, et font évoluer ensemble, en permanence, les thèmes de changement prioritaires suivants:

• Valeurs et principes: Disposons-nous d’indications suffisantes au sein de notre organisation pour agir au quotidien en nous appuyant sur des valeurs et des principes communs?
• Travail de conduite et nouveaux rôles: Comment répartissons-nous le travail de conduite? Quels sont les nouveaux rôles dont nous avons besoin à cet effet?
• Formation et coaching: Quels sont les besoins des membres du personnel en matière de coaching, de formation et d’accompagnement du processus et comment mettons-nous en œuvre ce soutien (en interne, en externe)?
  Quelles sont les structures dont les équipes organisées de façon autonome ont besoin pour pouvoir autant que possible travailler sans limitations?

Les trois acteurs ont donc une vision commune claire des thèmes du changement et imprègnent ainsi la culture de l’entreprise.

Décider délibérément de se concentrer sur les besoins fondamentaux des membres du personnel pendant la transformation permet de créer un cycle vertueux qui augmente les chances de succès de la transformation agile en renforçant la santé psychique et la propension au changement.

Vous trouverez des informations plus détaillées sur l’organisation de transformations agiles favorables à la santé dans la feuille d’information 50 de Promotion Santé Suisse.